働く生産性の高い組織にしたい
ー部下やメンバーが自律的に動くー

　組織の生産性を考えるとき、組織や仕事の仕組みで効率化を図ることも可能です。たとえば、定型処理、ルーチンワークや簡単な判断業務であれば、システム化による効率化で生産性を向上させることは十分に可能です。そこに必要なのはテクニカル（技術的）な視点で、求められるリーダーシップも目標設定を中心としたものと考えられます。
　一方、ここで考えたいのは、創造的なアプローチを必要とする仕事での生産性です。創造的といっても、新製品開発とか新事業のコンセプトを考えるというものに限りません。どんな仕事にも創造的な側面があります。先に挙げた定型業務でもその改善点に気づき、今までにない視点で新しい作業方法方や仕事の進め方を考える必要があります。つまりはどのような仕事であっても創造的なアプローチが必要です。
　言い換えると「言われたことをやる部下」ではなく、「自分から考えて動く部下」を育てることがリーダー、マネジャーの役割でもあるということです。
　部下が、創造的に仕事をする「自律性」に、リーダー、マネジャーの部下への関わり方、コミュニケーションの取り方が大きく影響していることはよくお分かりだと思います。皆さんにも、付き合いやすい、一緒に働きたくなる上司と、そうでない上司の下で働いた経験もあることでしょう。そのようなリーダー、マネジャーは生来の性格や人格ではなく、コミュニケーションの取り方を正しく理解すれば誰でもなれるのです。
　リーダーやマネジャーが組織に求められているのは、自身のチームの生産的、効果的なアウトプットです。それが組織ニーズでありリーダーのニーズです。組織ニーズにこたえるためにも、一人ひとりが自律的に動き、生産性を上げるためにメンバー個々のニーズに応えることも同時に求められ、組織対個人のジレンマに陥るリーダー、マネジャーも少なくありません。
　そういったジレンマに陥ることなく、リーダーのニーズ、メンバーのニーズの相互ニーズを満たす方法を学べるのが「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」なのです。

部下やメンバーの自律を拒むマネジャーの言動を予防する

　自律的に活動する人たちの特徴には、次のようなものが挙げられています。

• 自主的に仕事を探し、意欲的に学んでスキルアップを怠らない人材
• 時間、整理整頓、進捗チェックなどの自己管理ができる人材
• 自分の仕事外、部署外のことにも気を配り、当事者意識を持つ人材
• 常に業務の改善点を発見して解決しようとする人材
• 仕事に対して積極的にアイデアを出す人材

　まだまだ挙げられるかもしれません。このような人材に共通しているのは、「モチベーションの高さ」でしょうか。
　逆（？）の人材、モチベーションの低い人をイメージした表現には「指示待ち」「言われたことしかやらない」や「応用が利かない」「目の前の問題に気付かない」などなど、上司の愚痴になってしまうような言葉が並びます。
　部下やメンバーのモチベーションは生産性を考えるときには、避けて通れいない問題、課題ですし、ほとんどのリーダーシップ開発の研修プログラムにはモチベーションの観点からのセッションが入っています。
　なかには直接「モチベーションを上げる○○法」など直接的な効果をねらった研修もあります。
　「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」も部下のモチベーションを上げるためには、リーダー、上司はどのような関わりをしなければならないかをお伝えしていますが、あわせて部下のモチベーションを下げてしまうリスクの高い関わり方、話し方についてもご紹介しています。そのようなリスクの高い関わり方をあなたはご存知ですか？　そのような関わり方を避けるできるだけでもどれだけ効果が得られることでしょうか。想像してみてください。

モチベーションの上げ方を実践できる
ー人間の本質に根ざした考えを実践するー

　筆者は、人事・人材育成という仕事の観点からも、また組織の成果責任を負うマネジャーの立場からも部下のモチベーションをいかに上げるかについて、関心を持って長年やってきました。とても多くのモチベーション理論、心理理論、マネジメント手法、経営施策などに触れてきました。それぞれの考え方の違いもありますが、共通しているのは対象は機械やシステムではなく「人間」だ、ということで、「人間の本質」の理解が進むにつれ、いろんな理論や手法の違いとなっていることがわかりました。
　ここでは、みなさんと共通の理解を得るためにこれまでのモチベーション理論の流れをうまくまとめた好著である「モチベーション3.0」（ダニエル・ピンク著　2010）を参照したいと思います。同書によると、次のような理論・考え方でモチベーション理論は変遷してきたようです。

　モチベーション1.0〜2.1は外発的動機づけとも言われ、外からの刺激によって人が反応する変化する、という考え方です。
　モチベーション3.0は内発的動機付けと言われ、影響を与える働きかけはできるがその先は相手が決める、という考え方です。戦争や飢餓という社会的背景、経済的背景もこれらのモチベーション理論に影響を与えていると考えられますが、どの時代であっても自律的に仕事をする部下、メンバーの多くは内発的に動機づけられていると言えるでしょう。
　「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」も内発的動機付けの観点に立った研修で、その具体的な実践方法を学びます。

報酬、アメとムチによる動機付けはマイナス、という事実

　現代は、組織がフラット化し、自ら意欲を起こす人材が必要になってきています。しかし、そのような人材確保はそう簡単ではなく、そこがマネジャー、経営者、人事部門の悩みどころです。モチベーションの研究によると「内発的動機は創造性につながり、外発的動機は創造性を奪う」（テレサ・アマル、ハーバード大）という結果が出ています。
　子供のお絵かきの実験が有名ですが、最初から報酬を約束したグループと報酬をまったく与えないグループに分けます。時間をおいてお絵描きの時間のグループ間の違いを比較すると、後者のグループは飽きることなく何度でも絵を続けるようですが、前者のグループでは報酬があってもなくてもすぐにお絵描き以外のことに意識が向いて長続きしないという結果が出ています。報酬が「絵を描いて楽しむ」という内発的動機を損ねてしまったという結果です。
　大人向けの実験結果も同様です。これは自発性だけでなく結果として仕事の成果にも悪影響があるという結果になっています。
　実験の概要はこうです。
　壁に接したテーブルにローソクと画鋲、15センチ四方の箱、マッチを置いた状態で、「ロウがテーブルに垂れ落ちないように、ろうそくを壁につけなくてはならない。どうしたらいいか？」という課題を出します。ここでもインセンティブ（報酬）を出す約束をしたグループは、インセンティブのないグループよりも平均3分半余分に時間がかかっています。同様の心理学実験は数多く追試されており、いずれも同様の結果が出ています。
　一方で、報酬が有効なケースも発見されました。作業内容が単純で規則的なものの場合は、アメとムチが有効だという結果が出ています。ただし、それには条件があって、作業の必要性の論理的な根拠（なぜその作業をやるのか）、退屈であることを認める、作業者独自のやり方を尊重するの３条件です。退屈でやる気の出なさそうな作業であっても、必要性を理解し、作業者の自主性を尊重するわけですから、決して頭ごなしというわけではないと言えます。
　最も深刻なアメとムチの弊害は、対立の解決に使われることです。一時的にその場は収まりますが、ムチで押さえ込まれた方は不満を抱えモチベーションも上がりません。やがて、不満を爆発させることも起きます。またアメで解決をした場合は徐々により多くのアメを求めるようになります。いずれは報酬を得るために対立を利用することも起き、とても生産的とはいえない状況も生まれます。
　組織、チームのモチベーション、生産性には、報酬以外にリーダーがどのように働きかけるか、リーダーシップの発揮の仕方によって明暗が分かれるということです。「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」はその効果的な方法を提供する研修です。

サーバントリーダーシップが実践できるリーダー、マネジャーになれる

　モチベーション3.0を言い換えれば、「自らの人生を管理し、必要な能力を拡げ伸ばし、意義ある目的を持った人生を送りたい」という人間の本質的存在意義に根ざした考え方といえます。多くの企業がこの考え方に基づいた制度や施策をとって成果を生み出しています。たとえば、週に1日だけ自分が必要だと思う研究や活動、患者ケアに取り組めるようにした病院。勤務時間の15%は通常業務以外の仕事に取り組むルールにした製造工場。グーグルの主要業務とは異なるテーマに取り組む20%ルールや、日本では「部下に上司の思想ややり方を押し付けるのはNG」という未来工業の事例が有名です。
　そのような制度や取り組みを良しとしても、管理者、リーダーはどのようにチームやメンバーをまとめれば良いのでしょうか？　自律ということで放任してしまっても良いのでしょうか？という疑問も出てきます。好きなことができる時間は放任して、他の時間は従来型のモチベーション1.0、2.0といった管理をすれば良いのでしょうか？
　そこで最近ではサーバーントリーダーシップという考え方が議論されてきています。オリジナルは中国の孔子とも、キリスト教におけるイエスの弟子たちに対する、教えさとしたり、管理コントロールするものではなく弟子たちが自然に気づきが得られたりするように、あたかもイエスが弟子に仕えるように関わったとされていることから生まれています。近代では、1970年にロバート・グリーンリーフがリーダーシップ研究の中で「サーバーント・リーダー」という言葉を使い「真のリーダーはフォロワーから信頼されており、まず人々に奉仕するすることが先決である」と提言しています。考え方としては、自律、熟達、目的というモチベーション3.0と同じでしょう。
　管理者やリーダーが発揮するリーダーシップスタイルもモチベーションの観点から大きく変わってきたのが、この30年の世界的な変化です。その変化を職場で実践する形でまとめたのが「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」です。「セミナー」でも「ワークショップ」でもなく、「トレーニング」としたのは、理念や考え方を身につけるだけではなく実践スキルを身につけることがゴールだからです。

人のマネジメントに長けたマネジャーを生み出したい（なりたい）

　古い話になりますが、マネジメントに求められるスキルについてソニーの創業者である盛田昭夫氏が新任管理者の研修の中で参加者に語った話がソニーグループ社員、家族向けの冊子「family」に掲載されたことがあります。長くなりますが引用します。

「マネジメントで一番大事なのは、人を使うことです。人と使うということは軍隊ではないですから、人は肩書きでは動かないのであります。（中略）いつも私はアメリカと日本のマネジメントの違いということですけれど、一人ひとりに一つのディシジョン、決定に参画意識を持たせる必要があるということです。一方的に命令して、これをやれ、あれをやれという命令して動くということは誰もあまり意に染まないのであります。やはり自分でこれをやらなきゃならないと思ってやるということがですね、これがやり方が違ってくる。モティベートするということはそういうことだと思うのでのであります。（中略）みんなに相談してみんながこれが良いと思ったということは一番レベルの低いことですから、それで決めるというのはコンセンサスシステムではない」
「誰も一人も反対意見のないというのは一番つまらない意見なのであります。」

と日本の組織で陥りがちな合議型のマネジメントの課題を指摘しています。そして、

「最も良いディシジョンが、一人ひとりの人たちが自分がその決定に到達したんだと思わせるようにみんなを引っ張っていけるようにしたい。これが本当のモチベーションだと私は思っております。それがマネジメントの非常に大変な技術あります。」

と、マネジャーに身につけて欲しいスキルを「マネジメントの技術」と表現しています。

　これも社員の自律を前提とした考え方に基づいて語られています。一方的に上から押し付けることなく、マネジャー、あるいはチームの意思決定を自分のものとして、自分事として思ってもらう働きかけ方が必要だということです。盛田氏はその方法をマネジメントの技術と表現しています。マネジャーのできることとして、部下に考えてもらうために「傾聴」し、部下なりの意思決定を支援をしましょうというのがよくある方法、アプローチです。コーチングもそのようなアプローチの一つです。
　しかし現実にはいくつかの問題が生じます。時間的に余裕がなく「聴けない」「聴くだけではうまくいかない」「部下のやり方が会社の方針と違う」などなど、結局は上司が介入しないといけないという現実にどのように対処すれば良いのでしょうか？
　さらに問題になるのは、上司の考えと部下の考え方の対立です。職場には大小の対立があります。そのような対立を建設的に解決するスキル、モチベーション1.0や2.0の世界ではなく3.0の世界で対立に対処するスキルを御社のマネジャーはお持ちでしょうか？
　「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」で得られる、対立の解決、さらには価値観の衝突への対応方法は、「最も良いディシジョンが、一人ひとりの人たちが自分がその決定に到達したんだと思わせるようにみんなを引っ張っていけるようにしたい。これが本当のモチベーション」（盛田氏）ができる「マネジメントの技術」です。

リーダーシップについて、掛け声や考え方ではなく、具体的なスキルを学びたい

　リーダーシップスキルの基本はコミュニケーションスキルです。効果的リーダーシップスキルの研究者であるジャック・ゼンガーによると、リーダーの性格、個人的能力に加え、次の３つのスキルが必要だとしています。

• 成果を上げるスキル
• 対人関係スキル
• 変革を主導するスキル

　成果を上げるスキル、変革を主導するスキルは仕事そのものであり、その能力の高さを買われて、リーダーやマネジャーに登用されるわけですが、登用後に課題となるのは対人関係スキルをどのように身に付けるかです。対人関係スキルの中心はコミュニケーションスキルで、やはり「聞く」「話す」「話し合う」ことの効果的な方法、実践スキルを身につけているかが問われます。
　たとえば「聴き方」のスキルではアクティブ・リスニング（積極的傾聴）を研修で学ぶことが多いです。しかし、その内容はスキルというよりも姿勢、態度といったものになっています。ネットを検索してみても多くの説明は、「積極的傾聴は技法、スキルというよりも態度、姿勢といったものである」という解説がほとんどです。
　残念なことにこの説明は半分しか当たっていません。本来のアクティブ・リスニングは技法、技術として具体的で明確な方法が存在しています。なぜ、このような誤謬が日本で広まっているのかはわかりませんが、数十年もこのように説明され、今も多くの研修では「姿勢、態度」と教えられてきました。実際私もそのように教えられ、「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」で本来のスキルを知るまで、姿勢・態度のことだと理解してきました。では、本来のアクティブ・リスニングとはどのようなものだったのでしょうか。次の項目でご紹介します。

一般の社会人がホンモノの傾聴スキルを学べ本宅的なトレーニング

　アクティブ・リスニングを世界に知らしめたのは、アメリカ心理学会で「20世紀で最も影響の大きかった心理療法家」の第１位に選ばれたカール・ロジャース博士です。ロジャース博士は、アクティブ・リスニングについて次のように説明しています。

「『アクティブ・リスニング』を使うというと質問することだと言われるが、アクティブ・リスニングする時にあなたは質問を使いません。相手の話を聴き、あなたが理解した相手の話の内容と気持ちをフィードバックすることで、それ以上でもそれ以下でもありません」

　カール・ロジャースは自著でアクティブ・リスニングを使った共感的傾聴スキルが誤解されて広がってしまったことも指摘しています。一つの技法として数年内に広がる中で、「『クライエントの感情を反射していく技法である』『クライエントが述べた最後の言葉を繰り返せば良い』など、ひどい誤解や真似事になってしまったため長く何も述べなくなった」（「人間尊重の心理学」p130）と述懐しています。この辺りに日本での理解が不十分になった原因があるのかもしれません。本来の正しいスキルを学ぶ機会が得られない状況があったために今日のコミュニケーションスキルの効果的な習得に影を落としたとも考えらえます。
　「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」を開発したトーマス・ゴードン博士は、カール・ロジャースの共同研究者で共同執筆もしています。テキストにはカール・ロジャース博士の直接の許諾を得て「支援関係の特徴」という傾聴スキルに関する９項目の解説を掲載しています。つまり、オリジナルの「ホンモノ」のスキルを知り、身につける機会がこのトレーニングで得られます。
　同様に「話す」スキルであるI-メッセージも同様に日本流の解釈で説明されているものがほとんどです。本来のスキルとしてのI-メッセージ、効果的な話し合いの方法である「対立解決法」も具体的で誰もが実践可能なスキルとして学ぶことが「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」では可能です。

コーチングスキルを学んだがうまく使えない理由を知りたい

　マネジャーによる対人スキル向上のために、コーチングが多くの企業で近年採用されています。有効に活用されている職場も存在している一方で、コーチングを学んだもののうまく実践できない、手ごたえがないという声も多く聞かれます。プロのコーチは相当の時間をかけてコーチングスキルを身につけていますが、マネジャー、リーダーが１日、２日の研修を受けて実践できるレベルは効果的に使えるものでしょうか、という疑問を投げかける方もいらっしゃいます。
　コーチングで扱うテーマは、職場では仕事上のゴール・成果になります。ゴール達成のための問題、課題の解決に向けてクライアント（部下）が自分で考える支援をするのがコーチングです。なので、多くの企業では成果を期待してコーチングを導入するわけなのですが、問題解決に向けたクライアントの動機付け、モチベーションという重要な視点が欠けて導入されているケースも多く見られます。
　もし、ゴール、目標に対するモチベーションが高くない状態で質問したり、傾聴してもクライアントは何も答えられなったり、内面的には責められているように感じたりすることが起きます。
　クライアントである部下やチームメンバーが動機付けられ、モチベーションが高い状態であれば、コーチングはとても有効ですが、そうでない状態では針のムシロに座らされていると感じることにもなりかねません。コーチングでは、目標やゴールを明確にすること、本人が気づくことがモチベーションにつながるとしていますが、目標やゴールがピンときていない、モチベーションが高い状態ではないことへの対処方法も合わせ持たなければ効果性は半減します。
　そこでマナジャーが取れるコミュニケーション手段は、「カウンセリング的」なアプローチです。クライアントの問題解決に効果的だとされるカール・ロジャース博士が世界に広めた共感的傾聴、アクティブ・リスニングが役に立ちます。
　コーチングで重視するのは目標達成のために「考える」ことです。そのために、コーチング研修では「質問」「傾聴」について学びます。一方、カウンセリングで重視するのは問題解決のために「話す」ことです。クライアントが話すことで問題について向き合うモチベーションを維持、高める方法です。モチベーションがある状態になって初めてコーチングの効果が生まれるのです。
　いつでもすぐにカウンセリング的なコミュニケーションが取れるマネジャーはコーチングスキルを効果的に実践できますが、そのスキルを持たないマネジャーは逆効果を招きかねないということです。
　そのようなカウンセリング的コミュニケーションを実践スキルとしてトレーニングし、身につける研修が「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」です。

リーダーシップについて掛け声や考え方ではなく具体的なスキルを学びたい

　モチベーションが高くないということはクライアントの欲求が充足されていない、もしくは欲求充足が阻害されているといえるでしょう。もし、その状態でコーチングを続けるとまったく欲求が充足されないばかりか、強い欲求不満に陥ることも現実に起きているようです。苦手なことやうまく答えられない出来事や問題について「どう考えるのか？」「○○についてはどうなの？」などと問われ続けられて頭が真っ白になってしまった体験はありませんか？　そのようにネガティブな感情を引き起こすコミュニケーションを続けてしまうリスクに対処できないと、上司と部下の間の人間関係を壊してしまう不幸なことにも陥ります。
　重要なのは、コーチングを始める際、あるいはコーチング中であっても相手のモチベーションの変化、クライアントの感情に注目した対応が必要です。これはコーチングの場面に限った話ではありません。
　コミュニケーションの２つの側面は「情報」と「感情」です。「感情」に光を当てたコミュニケーションスキルを持っていなければ、コーチングをはじめとするいろんな他者への働きかけの方法、リーダーシップスキルも結果としてうまくいかないことがおきます。
　この点に気付いている方も多くいらっしゃいます。そのようなモチベーションと感情に関する課題に対して３つほど一般的なアプローチがあります。
　まず第１はモチベーションについて理解を深めようとモチベーション理論を学びます。しかし、「考え方はわかった。で、どうやればいいの？」という疑問を持たれる方も少なくないです。
　つぎは、感情に光を当てたコミュニケーションスキルとして「傾聴」スキルを学びます。しかし、前述の「8. 一般社会人が本物の傾聴スキルを学べる本格的トレーニング」にあるように本来の効果を得られる「正しい傾聴スキル」を学べる機会とても稀です（単なる傾聴姿勢、態度がまったく効果がないというわけでありませんが）。しかも、忙しいリーダーやマネジャーは時間的な制約から「聴くこと」ができない事情も生じます。
　３番目は、「感情」問題はいったん脇に置き、問題の原因を特定してそれを取り除く方法です。当の本人は課題解決に対してうまく考えられないわけですから、上司やリーダーが問題解決にあたることになります。成果の観点ではやむなくこうするしかないのかもしれませんが、この方法は部下の自立、自律を妨げることにもつながります。

　成果や時間的制約と部下の「自律」との狭間で悩むリーダー、管理者の声もコーチングを実践する中でよく聞かれます。多くのマネジャーやリーダーは、２番目の対応方法の「聴くこと」「傾聴」の必要性に理解を示しますが、同時に実行に移せない悩みも抱えてもいます。部下の自主性、自律を促すためには、どこまで部下の話を聞けば良いのか、ときには部下の考えに同意できない、明らかに間違った考えを持っているなど現実に直面して「傾聴」できなくなり、３番目のリーダーが問題解決策を考え、指示、指導を始めてしまう方も多くいらっしゃるようです。
　部下の問題に対して、部下の自主性、自律を促す２番目の「傾聴」を理論や考え方ではなく具体的スキルとそのトレーニングを通して、リーダー、マネジャーが実践できるようにすることが不可欠ということです。職場はお悩み相談所ではないので、限られた時間で効果的に対応できるようになるためのトレーニングが「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」なのです。

管理者が起こすさまざまなハラスメント問題の根本的解決を図りたい

　部下やメンバーの「感情」に対する対応スキルが乏しいマネジャー、誤った対応方法をとってしまう管理者は職場にどのような問題を引き起こすでしょうか？
　セクハラ、パワハラの背景には、部下の感情に気づかない（疎い）、気付いても効果的な対応ができない管理者の存在があると考えます。
　ハラスメントの原因として、次の５項目が挙げられます。

1. 個人の意識差（男女差、上下の立場意識）
2. 雇用管理上の問題（仕事内容、職務期待）
3. 倫理観の欠如（自己中心性、他者への思いやり）
4. マネジメント能力（無理な目標設定、感情的指導）
5. 職場コミュニケーションの低下（希薄なコミュニケーション、誤解や不満）

　これらの原因に対処する方法の一つは、早い段階でハラスメントの芽を摘むという考えがあります。つまりメンバーのネガティブな感情にいち早く気づき効果的にできるマネジメント能力を持って、職場のコミュニケーションを好ましい状態にすることです。言い換えれば、他者の感情を推察する「社会的感受性」と効果的な対応スキルを実践できる管理者でなければ、ハラスメントが発生するリスクは低くならないということです。
　もう一つ考えたいのは、管理者自身の「感情的問題」です。会社から求められる成果期待、ノルマといったプレッシャーに加え、なかなか期待通りに動かない部下の存在、価値観の異なる世代とのコミュニケーションなど、管理者の抱える悩みは増えこそすれ尽きることはありません。なのでより多くの報酬が管理者に払われるという考え方もありますが、管理者なのだから我慢しろというような根性論ではハラスメントリスクは高いままというのが現実です。
　強いフラストレーションから「怒り」を爆発させる事例も聞かれます。「怒り」は間違いなく部下の目にはパワハラと映ることでしょう。それは、怒りを向けられた部下だけではなく、その姿を見る多くの部下にも強いネガティブな影響を与えるものです。
　最近はアンガー・マネジメントという考え方で怒りを鎮め、いなす方法を学ぶ機会もありますが、マネジャー自身が怒りをコントロールできたところで怒りの要因である「部下」は消えて無くなりません。
　いかなる組織でも自分が抱える問題に対して効果的に管理者自身が対処できるスキルが必要です。たとえば受容できない部下の行動にひたすら我慢するのではなく、また、自分が得たい成果のために一方的に指示命令するのではなく（それでは新たなハラスメントを引き起こしかねません）、話し合うために部下を巻き込んで問題を解決するスキルを持たない限り、管理者の負担は増すばかりでしょう。これは同時に、上司や会社の意思決定を部下は自分で考えた結果として自分ごとで考えてもらうプロセスでもあります。
　そのような「社会的感受性」を高め、コミュニケーション能力を身につけるトレーニングを提供することがもぐらたたきで終わらない根本的なハラスメント対策になると考えます。管理者のメンタルヘルス、社員のメンタルヘルス、ひいては職場の風土改善にも「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」は有効な手段となります。

多様化・ダイバーシティの時代に求められるコミュニケーションのノウハウが詰まっています

　リーダーシップに関する研修は、「Why（なぜ、リーダーシップが必要か）」「What（リーダーシップには何が必要か）」を解説しているものが多くありますが、今回ご提供するトレーニングはどのようにすれば良いかという「How to」を知り、実践スキルを身につけるものです。
　1960年代から各国で採用されてきた研修プログラムですが、なぜか日本ではこれまで紹介されることがありませんでした。単一民族という社会や「阿吽の呼吸」という文化を持ち、しかも男性中心のビジネス環境である（であった？）日本では、リーダーや管理者のコミュニケーションスキルやリーダーシップスキルをさほど必要としなかったのかもしれません。
　しかし、最近では世代間ギャップに始まり、価値観の多様化、働く女性の社会進出など、これまでの「わかるだろ？」的なマネジメントやリーダーシップでは通用しなくなっています。それが経営者はもとより、部課長、現場マネジャーから聞こえてくる悩みでもあります。
　話は飛びますが、2017年春先に国王が来日されたサウジアラビアでもこのLET研修が導入されています。欧米はもとより、アフリカ、中東、中南米、アジアとあらゆる地域、文化、社会で導入、活用されている研修です。これは、ロジックがすっきりしており、研修の内容が多様な価値観を超えて通用するグローバルなものだからです。トレーニングの背景である考え方と理論がしっかししているので、対人スキルを苦手だという人や、人よりもモノに意識が向きがちなエンジニアでもすんなりと腹落ちのする研修でもあります。
　たとえば、ロジックの一つは、コミュニケーションスキルをどのようなときに使うか、また、どのようなときには使わないかという明確な使い道を提供しているからです。「聴く」ことが大切だからといって聞きっぱなしではありません。聴くことをやめるべき場合もあります。効果的に「話す」ことが有効だからといって話しっぱなしでもありません。また、余裕がないときに対立解決の話し合いに時間をかけることも得策ではありません。
　いつどのスキルを使うと効果的なのかをコミュニケーションをとりながら判断できる考え方と実践スキルがこのトレーニングの背骨になっています。ここが「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」が世界各国の多様な文化で受け入れられている最大の理由です。「聴く」ことの価値観は国や文化によって、あるいは個人によって異なるものです。かといって杓子定規にスキルの使うタイミング、使う頻度を選択することは、相手、部下にとって必ずしも効果的ではありません。重要なのは、相手の状態、自分の状態に合わせて臨機応変に判断してスキルを使えるようになることなのです。
　マネジメントとして海外赴任していたあるマネジャーがいらっしゃいました。現地語はもとより、英語も十分に話せない海外赴任先で、現地スタッフとのコミュニケーションに苦労する方は多いでしょう。その方もそのような悩みを持って研修に参加されました。
　「聴くことの重要性はわかっているつもりだったが、長時間、現地訛りの英語で部下の話を聞き続けるのも辛く、また英語で複雑なことをどのように答えたら良いかも悩んでいました。トレーニング後は、どこまで聞くのか、どこで自分の要望を伝えれば良いのか、効果的に切り替えることができるようになりスッキリしました。」
　コミュニケーションスキルを身につけるということは「聴く」「話す」「話し合う」というパーツごとに学ぶことではなく、それらを効果的に組み合わせるスキルを学んではじめて有効(エフェクティブネス)になります。「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」はそのようなスキルの使い分けからトレーニングに入ります。

• 誰が問題を持っているのかを決定する
• コミュニケーションを阻害する12のロードブロック
• ロードブロックとアクティブ・リスニングの違いを区別する
• 問題解決の支援を失敗に終わらせるロードブロックを避ける
• 相手（たとえば部下）が聴き手としての支援を必要としていることに気づく
• 問題を持つ人に基本的リスニングスキルを使う
• 相手の感情を理解するためにアクティブ・リスニングを使う
• 情報を明確にするためにアクティブ・リスニングを使う
• 相手の受容できる行動と受容できない行動を識別する
• 相手の行動が自分のニーズを満たすことを妨げるときにどうするかを決定する
• 受容できない行動をとる部下に伝える３つの情報を含むI-メッセージを作る
• 受容できない行動をとる部下にI-メッセージを伝えて向き合う
• I-メッセージが引き起こした部下の反応や応答にアクティブ・リスニングをする
• 部下の努力にI-メッセージで感謝を伝える
• 問題や対立を予防するためにI-メッセージを使う
• 対立している状況を認識する
• ニーズの対立と価値観の衝突を区別する
• 権力を使った対立解決を回避する
• 上司が折れる（負ける）形での対立解決を回避する
• 相手と一緒に対立解決法を使うお膳立ての対話できる
• 相手との間で起きている問題を解決するために対立解決法を使うことができる
• 他人同士で起きている対立を仲裁するために対立解決法を使うことができる
• 価値観の衝突に対処する
• チーム内に問題や課題があるときに参加の原理を使った話し合いができる