リーダー・エフェクティブネス・トレーニング | L&Cトレーニング株式会社


世界で認められた「ホンモノ」のコミュニケーションメソッドを学びます
リーダーシップのためのWhy(なぜ)やWhat(何を)だけではなく、
How to(どうするか)を学ぶトレーニングです。
  • 生産的な組織を生み出すリーダーのコミュニケーションスキルを学ぶトレーニングです。
  • ノーベル平和賞に3度ノミネートされたトーマス・ゴードン博士がまとめた対立解決メソッドの実践方法を身につけます。
  • 他の研修で学ぶリーダーシップ手法、スキルの効果性を高め、現場で活用できる真の実力を身につけます。

どんな研修か?

 成果を上げている会社の特徴として、経営者、マネジャーのリーダーシップが「管理」「命令」型ではなく、仲間として協働するタイプのリーダーシップが発揮されているという話題が近年話題になっています。
「いい会社」「いい組織」を率いる経営者、管理者には、

 1) 非常に謙虚、威張っている人がいない、自然体
 2) 志が高い、使命感が強い
 3) 人に対する興味関心が高い
 4) 現場主義、率先垂範
 5) 勉強熱心

という5つの特徴があると報告されています。

 多くのリーダーシップ研修や管理者研修にはこれらの態度、姿勢がなぜ必要か、どんな要素が必要かという「Why」「What」を理解するものが多くありますが、このトレーニングはどのようにすれば良いかという「How to」を知り、リーダーシップ発揮に欠かせないコミュニケーションの実践スキルを身につけます。

 このようなリーダーやマネジャーが実行すべきコミュニケーション方法は1960年代に確立されています。それがトーマス・ゴードン博士が開発した、一般人が高度な心理学を学ぶことなく日常生活に生かすことができるメソッドです。現在では欧米、アフリカ、中東、アジアの世界43カ国、1000以上の企業で導入活用されています。つまり、昨日今日流行ったメソッドではなく、いつの時代でもどの国、文化でも生かすことができる人間の本質に根ざした内容となっています。
 この研修では、、3日間で「365日」×「一生涯」役に立つ、これまで身につけたコミュニケーション能力をより効果的に発揮するために欠かせないスキルとメソッドを習得します。

リーダー・エフェクティブネス・トレーニング(LET)を学ぶべき12の理由

次のような課題や悩みをお持ちではないですか?
12の理由の各項目をクリック(タップ)すると、どのような効果が期待できるのか、いろんな観点からご紹介していきます。

働く生産性の高い組織にしたい
ー部下やメンバーが自律的に動くー

 組織の生産性を考えるとき、組織や仕事の仕組みで効率化を図ることも可能です。たとえば、定型処理、ルーチンワークや簡単な判断業務であれば、システム化による効率化で生産性を向上させることは十分に可能です。そこに必要なのはテクニカル(技術的)な視点で、求められるリーダーシップも目標設定を中心としたものと考えられます。
 一方、ここで考えたいのは、創造的なアプローチを必要とする仕事での生産性です。創造的といっても、新製品開発とか新事業のコンセプトを考えるというものに限りません。どんな仕事にも創造的な側面があります。先に挙げた定型業務でもその改善点に気づき、今までにない視点で新しい作業方法方や仕事の進め方を考える必要があります。つまりはどのような仕事であっても創造的なアプローチが必要です。
 言い換えると「言われたことをやる部下」ではなく、「自分から考えて動く部下」を育てることがリーダー、マネジャーの役割でもあるということです。
 部下が、創造的に仕事をする「自律性」に、リーダー、マネジャーの部下への関わり方、コミュニケーションの取り方が大きく影響していることはよくお分かりだと思います。皆さんにも、付き合いやすい、一緒に働きたくなる上司と、そうでない上司の下で働いた経験もあることでしょう。そのようなリーダー、マネジャーは生来の性格や人格ではなく、コミュニケーションの取り方を正しく理解すれば誰でもなれるのです。
 リーダーやマネジャーが組織に求められているのは、自身のチームの生産的、効果的なアウトプットです。それが組織ニーズでありリーダーのニーズです。組織ニーズにこたえるためにも、一人ひとりが自律的に動き、生産性を上げるためにメンバー個々のニーズに応えることも同時に求められ、組織対個人のジレンマに陥るリーダー、マネジャーも少なくありません。
 そういったジレンマに陥ることなく、リーダーのニーズ、メンバーのニーズの相互ニーズを満たす方法を学べるのが「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」なのです。

部下やメンバーの自律を拒むマネジャーの言動を予防する

 自律的に活動する人たちの特徴には、次のようなものが挙げられています。

  • 自主的に仕事を探し、意欲的に学んでスキルアップを怠らない人材
  • 時間、整理整頓、進捗チェックなどの自己管理ができる人材
  • 自分の仕事外、部署外のことにも気を配り、当事者意識を持つ人材
  • 常に業務の改善点を発見して解決しようとする人材
  • 仕事に対して積極的にアイデアを出す人材

 まだまだ挙げられるかもしれません。このような人材に共通しているのは、「モチベーションの高さ」でしょうか。
 逆(?)の人材、モチベーションの低い人をイメージした表現には「指示待ち」「言われたことしかやらない」や「応用が利かない」「目の前の問題に気付かない」などなど、上司の愚痴になってしまうような言葉が並びます。
 部下やメンバーのモチベーションは生産性を考えるときには、避けて通れいない問題、課題ですし、ほとんどのリーダーシップ開発の研修プログラムにはモチベーションの観点からのセッションが入っています。
 なかには直接「モチベーションを上げる○○法」など直接的な効果をねらった研修もあります。
 「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」も部下のモチベーションを上げるためには、リーダー、上司はどのような関わりをしなければならないかをお伝えしていますが、あわせて部下のモチベーションを下げてしまうリスクの高い関わり方、話し方についてもご紹介しています。そのようなリスクの高い関わり方をあなたはご存知ですか? そのような関わり方を避けるできるだけでもどれだけ効果が得られることでしょうか。想像してみてください。

モチベーションの上げ方を実践できる
ー人間の本質に根ざした考えを実践するー

 筆者は、人事・人材育成という仕事の観点からも、また組織の成果責任を負うマネジャーの立場からも部下のモチベーションをいかに上げるかについて、関心を持って長年やってきました。とても多くのモチベーション理論、心理理論、マネジメント手法、経営施策などに触れてきました。それぞれの考え方の違いもありますが、共通しているのは対象は機械やシステムではなく「人間」だ、ということで、「人間の本質」の理解が進むにつれ、いろんな理論や手法の違いとなっていることがわかりました。
 ここでは、みなさんと共通の理解を得るためにこれまでのモチベーション理論の流れをうまくまとめた好著である「モチベーション3.0」(ダニエル・ピンク著 2010)を参照したいと思います。同書によると、次のような理論・考え方でモチベーション理論は変遷してきたようです。

モチベーション1.0 報酬による動機付け(主に金銭的報酬による動機付け)
モチベーション2.0 罰による動機付け(アメとムチの使い分けによる動機付け)
モチベーション2.1 罰の緩和による動機付け(権限移譲、裁量性、ドレスコードの緩和などによる動機付け
モチベーション3.0 自律、マスタリー=熟達、目的=人生の意義を問う(内発的な動機付け)

 モチベーション1.0〜2.1は外発的動機づけとも言われ、外からの刺激によって人が反応する変化する、という考え方です。
 モチベーション3.0は内発的動機付けと言われ、影響を与える働きかけはできるがその先は相手が決める、という考え方です。戦争や飢餓という社会的背景、経済的背景もこれらのモチベーション理論に影響を与えていると考えられますが、どの時代であっても自律的に仕事をする部下、メンバーの多くは内発的に動機づけられていると言えるでしょう。
 「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」も内発的動機付けの観点に立った研修で、その具体的な実践方法を学びます。

報酬、アメとムチによる動機付けはマイナス、という事実

 現代は、組織がフラット化し、自ら意欲を起こす人材が必要になってきています。しかし、そのような人材確保はそう簡単ではなく、そこがマネジャー、経営者、人事部門の悩みどころです。モチベーションの研究によると「内発的動機は創造性につながり、外発的動機は創造性を奪う」(テレサ・アマル、ハーバード大)という結果が出ています。
 子供のお絵かきの実験が有名ですが、最初から報酬を約束したグループと報酬をまったく与えないグループに分けます。時間をおいてお絵描きの時間のグループ間の違いを比較すると、後者のグループは飽きることなく何度でも絵を続けるようですが、前者のグループでは報酬があってもなくてもすぐにお絵描き以外のことに意識が向いて長続きしないという結果が出ています。報酬が「絵を描いて楽しむ」という内発的動機を損ねてしまったという結果です。
 大人向けの実験結果も同様です。これは自発性だけでなく結果として仕事の成果にも悪影響があるという結果になっています。
 実験の概要はこうです。
 壁に接したテーブルにローソクと画鋲、15センチ四方の箱、マッチを置いた状態で、「ロウがテーブルに垂れ落ちないように、ろうそくを壁につけなくてはならない。どうしたらいいか?」という課題を出します。ここでもインセンティブ(報酬)を出す約束をしたグループは、インセンティブのないグループよりも平均3分半余分に時間がかかっています。同様の心理学実験は数多く追試されており、いずれも同様の結果が出ています。
 一方で、報酬が有効なケースも発見されました。作業内容が単純で規則的なものの場合は、アメとムチが有効だという結果が出ています。ただし、それには条件があって、作業の必要性の論理的な根拠(なぜその作業をやるのか)、退屈であることを認める、作業者独自のやり方を尊重するの3条件です。退屈でやる気の出なさそうな作業であっても、必要性を理解し、作業者の自主性を尊重するわけですから、決して頭ごなしというわけではないと言えます。
 最も深刻なアメとムチの弊害は、対立の解決に使われることです。一時的にその場は収まりますが、ムチで押さえ込まれた方は不満を抱えモチベーションも上がりません。やがて、不満を爆発させることも起きます。またアメで解決をした場合は徐々により多くのアメを求めるようになります。いずれは報酬を得るために対立を利用することも起き、とても生産的とはいえない状況も生まれます。
 組織、チームのモチベーション、生産性には、報酬以外にリーダーがどのように働きかけるか、リーダーシップの発揮の仕方によって明暗が分かれるということです。「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」はその効果的な方法を提供する研修です。

サーバントリーダーシップが実践できるリーダー、マネジャーになれる

 モチベーション3.0を言い換えれば、「自らの人生を管理し、必要な能力を拡げ伸ばし、意義ある目的を持った人生を送りたい」という人間の本質的存在意義に根ざした考え方といえます。多くの企業がこの考え方に基づいた制度や施策をとって成果を生み出しています。たとえば、週に1日だけ自分が必要だと思う研究や活動、患者ケアに取り組めるようにした病院。勤務時間の15%は通常業務以外の仕事に取り組むルールにした製造工場。グーグルの主要業務とは異なるテーマに取り組む20%ルールや、日本では「部下に上司の思想ややり方を押し付けるのはNG」という未来工業の事例が有名です。
 そのような制度や取り組みを良しとしても、管理者、リーダーはどのようにチームやメンバーをまとめれば良いのでしょうか? 自律ということで放任してしまっても良いのでしょうか?という疑問も出てきます。好きなことができる時間は放任して、他の時間は従来型のモチベーション1.0、2.0といった管理をすれば良いのでしょうか?
 そこで最近ではサーバーントリーダーシップという考え方が議論されてきています。オリジナルは中国の孔子とも、キリスト教におけるイエスの弟子たちに対する、教えさとしたり、管理コントロールするものではなく弟子たちが自然に気づきが得られたりするように、あたかもイエスが弟子に仕えるように関わったとされていることから生まれています。近代では、1970年にロバート・グリーンリーフがリーダーシップ研究の中で「サーバーント・リーダー」という言葉を使い「真のリーダーはフォロワーから信頼されており、まず人々に奉仕するすることが先決である」と提言しています。考え方としては、自律、熟達、目的というモチベーション3.0と同じでしょう。
 管理者やリーダーが発揮するリーダーシップスタイルもモチベーションの観点から大きく変わってきたのが、この30年の世界的な変化です。その変化を職場で実践する形でまとめたのが「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」です。「セミナー」でも「ワークショップ」でもなく、「トレーニング」としたのは、理念や考え方を身につけるだけではなく実践スキルを身につけることがゴールだからです。

人のマネジメントに長けたマネジャーを生み出したい(なりたい)

 古い話になりますが、マネジメントに求められるスキルについてソニーの創業者である盛田昭夫氏が新任管理者の研修の中で参加者に語った話がソニーグループ社員、家族向けの冊子「family」に掲載されたことがあります。長くなりますが引用します。

「マネジメントで一番大事なのは、人を使うことです。人と使うということは軍隊ではないですから、人は肩書きでは動かないのであります。(中略)いつも私はアメリカと日本のマネジメントの違いということですけれど、一人ひとりに一つのディシジョン、決定に参画意識を持たせる必要があるということです。一方的に命令して、これをやれ、あれをやれという命令して動くということは誰もあまり意に染まないのであります。やはり自分でこれをやらなきゃならないと思ってやるということがですね、これがやり方が違ってくる。モティベートするということはそういうことだと思うのでのであります。(中略)みんなに相談してみんながこれが良いと思ったということは一番レベルの低いことですから、それで決めるというのはコンセンサスシステムではない」
「誰も一人も反対意見のないというのは一番つまらない意見なのであります。」

と日本の組織で陥りがちな合議型のマネジメントの課題を指摘しています。そして、

「最も良いディシジョンが、一人ひとりの人たちが自分がその決定に到達したんだと思わせるようにみんなを引っ張っていけるようにしたい。これが本当のモチベーションだと私は思っております。それがマネジメントの非常に大変な技術あります。」

と、マネジャーに身につけて欲しいスキルを「マネジメントの技術」と表現しています。

 これも社員の自律を前提とした考え方に基づいて語られています。一方的に上から押し付けることなく、マネジャー、あるいはチームの意思決定を自分のものとして、自分事として思ってもらう働きかけ方が必要だということです。盛田氏はその方法をマネジメントの技術と表現しています。マネジャーのできることとして、部下に考えてもらうために「傾聴」し、部下なりの意思決定を支援をしましょうというのがよくある方法、アプローチです。コーチングもそのようなアプローチの一つです。
 しかし現実にはいくつかの問題が生じます。時間的に余裕がなく「聴けない」「聴くだけではうまくいかない」「部下のやり方が会社の方針と違う」などなど、結局は上司が介入しないといけないという現実にどのように対処すれば良いのでしょうか?
 さらに問題になるのは、上司の考えと部下の考え方の対立です。職場には大小の対立があります。そのような対立を建設的に解決するスキル、モチベーション1.0や2.0の世界ではなく3.0の世界で対立に対処するスキルを御社のマネジャーはお持ちでしょうか?
 「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」で得られる、対立の解決、さらには価値観の衝突への対応方法は、「最も良いディシジョンが、一人ひとりの人たちが自分がその決定に到達したんだと思わせるようにみんなを引っ張っていけるようにしたい。これが本当のモチベーション」(盛田氏)ができる「マネジメントの技術」です。

リーダーシップについて、掛け声や考え方ではなく、具体的なスキルを学びたい

 リーダーシップスキルの基本はコミュニケーションスキルです。効果的リーダーシップスキルの研究者であるジャック・ゼンガーによると、リーダーの性格、個人的能力に加え、次の3つのスキルが必要だとしています。

  • 成果を上げるスキル
  • 対人関係スキル
  • 変革を主導するスキル

 成果を上げるスキル、変革を主導するスキルは仕事そのものであり、その能力の高さを買われて、リーダーやマネジャーに登用されるわけですが、登用後に課題となるのは対人関係スキルをどのように身に付けるかです。対人関係スキルの中心はコミュニケーションスキルで、やはり「聞く」「話す」「話し合う」ことの効果的な方法、実践スキルを身につけているかが問われます。
 たとえば「聴き方」のスキルではアクティブ・リスニング(積極的傾聴)を研修で学ぶことが多いです。しかし、その内容はスキルというよりも姿勢、態度といったものになっています。ネットを検索してみても多くの説明は、「積極的傾聴は技法、スキルというよりも態度、姿勢といったものである」という解説がほとんどです。
 残念なことにこの説明は半分しか当たっていません。本来のアクティブ・リスニングは技法、技術として具体的で明確な方法が存在しています。なぜ、このような誤謬が日本で広まっているのかはわかりませんが、数十年もこのように説明され、今も多くの研修では「姿勢、態度」と教えられてきました。実際私もそのように教えられ、「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」で本来のスキルを知るまで、姿勢・態度のことだと理解してきました。では、本来のアクティブ・リスニングとはどのようなものだったのでしょうか。次の項目でご紹介します。

一般の社会人がホンモノの傾聴スキルを学べ本宅的なトレーニング

 アクティブ・リスニングを世界に知らしめたのは、アメリカ心理学会で「20世紀で最も影響の大きかった心理療法家」の第1位に選ばれたカール・ロジャース博士です。ロジャース博士は、アクティブ・リスニングについて次のように説明しています。

「『アクティブ・リスニング』を使うというと質問することだと言われるが、アクティブ・リスニングする時にあなたは質問を使いません。相手の話を聴き、あなたが理解した相手の話の内容と気持ちをフィードバックすることで、それ以上でもそれ以下でもありません」

 カール・ロジャースは自著でアクティブ・リスニングを使った共感的傾聴スキルが誤解されて広がってしまったことも指摘しています。一つの技法として数年内に広がる中で、「『クライエントの感情を反射していく技法である』『クライエントが述べた最後の言葉を繰り返せば良い』など、ひどい誤解や真似事になってしまったため長く何も述べなくなった」(「人間尊重の心理学」p130)と述懐しています。この辺りに日本での理解が不十分になった原因があるのかもしれません。本来の正しいスキルを学ぶ機会が得られない状況があったために今日のコミュニケーションスキルの効果的な習得に影を落としたとも考えらえます。
 「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」を開発したトーマス・ゴードン博士は、カール・ロジャースの共同研究者で共同執筆もしています。テキストにはカール・ロジャース博士の直接の許諾を得て「支援関係の特徴」という傾聴スキルに関する9項目の解説を掲載しています。つまり、オリジナルの「ホンモノ」のスキルを知り、身につける機会がこのトレーニングで得られます。
 同様に「話す」スキルであるI-メッセージも同様に日本流の解釈で説明されているものがほとんどです。本来のスキルとしてのI-メッセージ、効果的な話し合いの方法である「対立解決法」も具体的で誰もが実践可能なスキルとして学ぶことが「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」では可能です。

コーチングスキルを学んだがうまく使えない理由を知りたい

 マネジャーによる対人スキル向上のために、コーチングが多くの企業で近年採用されています。有効に活用されている職場も存在している一方で、コーチングを学んだもののうまく実践できない、手ごたえがないという声も多く聞かれます。プロのコーチは相当の時間をかけてコーチングスキルを身につけていますが、マネジャー、リーダーが1日、2日の研修を受けて実践できるレベルは効果的に使えるものでしょうか、という疑問を投げかける方もいらっしゃいます。
 コーチングで扱うテーマは、職場では仕事上のゴール・成果になります。ゴール達成のための問題、課題の解決に向けてクライアント(部下)が自分で考える支援をするのがコーチングです。なので、多くの企業では成果を期待してコーチングを導入するわけなのですが、問題解決に向けたクライアントの動機付け、モチベーションという重要な視点が欠けて導入されているケースも多く見られます。
 もし、ゴール、目標に対するモチベーションが高くない状態で質問したり、傾聴してもクライアントは何も答えられなったり、内面的には責められているように感じたりすることが起きます。
 クライアントである部下やチームメンバーが動機付けられ、モチベーションが高い状態であれば、コーチングはとても有効ですが、そうでない状態では針のムシロに座らされていると感じることにもなりかねません。コーチングでは、目標やゴールを明確にすること、本人が気づくことがモチベーションにつながるとしていますが、目標やゴールがピンときていない、モチベーションが高い状態ではないことへの対処方法も合わせ持たなければ効果性は半減します。
 そこでマナジャーが取れるコミュニケーション手段は、「カウンセリング的」なアプローチです。クライアントの問題解決に効果的だとされるカール・ロジャース博士が世界に広めた共感的傾聴、アクティブ・リスニングが役に立ちます。
 コーチングで重視するのは目標達成のために「考える」ことです。そのために、コーチング研修では「質問」「傾聴」について学びます。一方、カウンセリングで重視するのは問題解決のために「話す」ことです。クライアントが話すことで問題について向き合うモチベーションを維持、高める方法です。モチベーションがある状態になって初めてコーチングの効果が生まれるのです。
 いつでもすぐにカウンセリング的なコミュニケーションが取れるマネジャーはコーチングスキルを効果的に実践できますが、そのスキルを持たないマネジャーは逆効果を招きかねないということです。
 そのようなカウンセリング的コミュニケーションを実践スキルとしてトレーニングし、身につける研修が「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」です。

リーダーシップについて掛け声や考え方ではなく具体的なスキルを学びたい

 モチベーションが高くないということはクライアントの欲求が充足されていない、もしくは欲求充足が阻害されているといえるでしょう。もし、その状態でコーチングを続けるとまったく欲求が充足されないばかりか、強い欲求不満に陥ることも現実に起きているようです。苦手なことやうまく答えられない出来事や問題について「どう考えるのか?」「○○についてはどうなの?」などと問われ続けられて頭が真っ白になってしまった体験はありませんか? そのようにネガティブな感情を引き起こすコミュニケーションを続けてしまうリスクに対処できないと、上司と部下の間の人間関係を壊してしまう不幸なことにも陥ります。
 重要なのは、コーチングを始める際、あるいはコーチング中であっても相手のモチベーションの変化、クライアントの感情に注目した対応が必要です。これはコーチングの場面に限った話ではありません。
 コミュニケーションの2つの側面は「情報」と「感情」です。「感情」に光を当てたコミュニケーションスキルを持っていなければ、コーチングをはじめとするいろんな他者への働きかけの方法、リーダーシップスキルも結果としてうまくいかないことがおきます。
 この点に気付いている方も多くいらっしゃいます。そのようなモチベーションと感情に関する課題に対して3つほど一般的なアプローチがあります。
 まず第1はモチベーションについて理解を深めようとモチベーション理論を学びます。しかし、「考え方はわかった。で、どうやればいいの?」という疑問を持たれる方も少なくないです。
 つぎは、感情に光を当てたコミュニケーションスキルとして「傾聴」スキルを学びます。しかし、前述の「8. 一般社会人が本物の傾聴スキルを学べる本格的トレーニング」にあるように本来の効果を得られる「正しい傾聴スキル」を学べる機会とても稀です(単なる傾聴姿勢、態度がまったく効果がないというわけでありませんが)。しかも、忙しいリーダーやマネジャーは時間的な制約から「聴くこと」ができない事情も生じます。
 3番目は、「感情」問題はいったん脇に置き、問題の原因を特定してそれを取り除く方法です。当の本人は課題解決に対してうまく考えられないわけですから、上司やリーダーが問題解決にあたることになります。成果の観点ではやむなくこうするしかないのかもしれませんが、この方法は部下の自立、自律を妨げることにもつながります。

 成果や時間的制約と部下の「自律」との狭間で悩むリーダー、管理者の声もコーチングを実践する中でよく聞かれます。多くのマネジャーやリーダーは、2番目の対応方法の「聴くこと」「傾聴」の必要性に理解を示しますが、同時に実行に移せない悩みも抱えてもいます。部下の自主性、自律を促すためには、どこまで部下の話を聞けば良いのか、ときには部下の考えに同意できない、明らかに間違った考えを持っているなど現実に直面して「傾聴」できなくなり、3番目のリーダーが問題解決策を考え、指示、指導を始めてしまう方も多くいらっしゃるようです。
 部下の問題に対して、部下の自主性、自律を促す2番目の「傾聴」を理論や考え方ではなく具体的スキルとそのトレーニングを通して、リーダー、マネジャーが実践できるようにすることが不可欠ということです。職場はお悩み相談所ではないので、限られた時間で効果的に対応できるようになるためのトレーニングが「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」なのです。

管理者が起こすさまざまなハラスメント問題の根本的解決を図りたい

 部下やメンバーの「感情」に対する対応スキルが乏しいマネジャー、誤った対応方法をとってしまう管理者は職場にどのような問題を引き起こすでしょうか?
 セクハラ、パワハラの背景には、部下の感情に気づかない(疎い)、気付いても効果的な対応ができない管理者の存在があると考えます。
 ハラスメントの原因として、次の5項目が挙げられます。

  1. 個人の意識差(男女差、上下の立場意識)
  2. 雇用管理上の問題(仕事内容、職務期待)
  3. 倫理観の欠如(自己中心性、他者への思いやり)
  4. マネジメント能力(無理な目標設定、感情的指導)
  5. 職場コミュニケーションの低下(希薄なコミュニケーション、誤解や不満)

 これらの原因に対処する方法の一つは、早い段階でハラスメントの芽を摘むという考えがあります。つまりメンバーのネガティブな感情にいち早く気づき効果的にできるマネジメント能力を持って、職場のコミュニケーションを好ましい状態にすることです。言い換えれば、他者の感情を推察する「社会的感受性」と効果的な対応スキルを実践できる管理者でなければ、ハラスメントが発生するリスクは低くならないということです。
 もう一つ考えたいのは、管理者自身の「感情的問題」です。会社から求められる成果期待、ノルマといったプレッシャーに加え、なかなか期待通りに動かない部下の存在、価値観の異なる世代とのコミュニケーションなど、管理者の抱える悩みは増えこそすれ尽きることはありません。なのでより多くの報酬が管理者に払われるという考え方もありますが、管理者なのだから我慢しろというような根性論ではハラスメントリスクは高いままというのが現実です。
 強いフラストレーションから「怒り」を爆発させる事例も聞かれます。「怒り」は間違いなく部下の目にはパワハラと映ることでしょう。それは、怒りを向けられた部下だけではなく、その姿を見る多くの部下にも強いネガティブな影響を与えるものです。
 最近はアンガー・マネジメントという考え方で怒りを鎮め、いなす方法を学ぶ機会もありますが、マネジャー自身が怒りをコントロールできたところで怒りの要因である「部下」は消えて無くなりません。
 いかなる組織でも自分が抱える問題に対して効果的に管理者自身が対処できるスキルが必要です。たとえば受容できない部下の行動にひたすら我慢するのではなく、また、自分が得たい成果のために一方的に指示命令するのではなく(それでは新たなハラスメントを引き起こしかねません)、話し合うために部下を巻き込んで問題を解決するスキルを持たない限り、管理者の負担は増すばかりでしょう。これは同時に、上司や会社の意思決定を部下は自分で考えた結果として自分ごとで考えてもらうプロセスでもあります。
 そのような「社会的感受性」を高め、コミュニケーション能力を身につけるトレーニングを提供することがもぐらたたきで終わらない根本的なハラスメント対策になると考えます。管理者のメンタルヘルス、社員のメンタルヘルス、ひいては職場の風土改善にも「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」は有効な手段となります。

多様化・ダイバーシティの時代に求められるコミュニケーションのノウハウが詰まっています

 リーダーシップに関する研修は、「Why(なぜ、リーダーシップが必要か)」「What(リーダーシップには何が必要か)」を解説しているものが多くありますが、今回ご提供するトレーニングはどのようにすれば良いかという「How to」を知り、実践スキルを身につけるものです。
 1960年代から各国で採用されてきた研修プログラムですが、なぜか日本ではこれまで紹介されることがありませんでした。単一民族という社会や「阿吽の呼吸」という文化を持ち、しかも男性中心のビジネス環境である(であった?)日本では、リーダーや管理者のコミュニケーションスキルやリーダーシップスキルをさほど必要としなかったのかもしれません。
 しかし、最近では世代間ギャップに始まり、価値観の多様化、働く女性の社会進出など、これまでの「わかるだろ?」的なマネジメントやリーダーシップでは通用しなくなっています。それが経営者はもとより、部課長、現場マネジャーから聞こえてくる悩みでもあります。
 話は飛びますが、2017年春先に国王が来日されたサウジアラビアでもこのLET研修が導入されています。欧米はもとより、アフリカ、中東、中南米、アジアとあらゆる地域、文化、社会で導入、活用されている研修です。これは、ロジックがすっきりしており、研修の内容が多様な価値観を超えて通用するグローバルなものだからです。トレーニングの背景である考え方と理論がしっかししているので、対人スキルを苦手だという人や、人よりもモノに意識が向きがちなエンジニアでもすんなりと腹落ちのする研修でもあります。
 たとえば、ロジックの一つは、コミュニケーションスキルをどのようなときに使うか、また、どのようなときには使わないかという明確な使い道を提供しているからです。「聴く」ことが大切だからといって聞きっぱなしではありません。聴くことをやめるべき場合もあります。効果的に「話す」ことが有効だからといって話しっぱなしでもありません。また、余裕がないときに対立解決の話し合いに時間をかけることも得策ではありません。
 いつどのスキルを使うと効果的なのかをコミュニケーションをとりながら判断できる考え方と実践スキルがこのトレーニングの背骨になっています。ここが「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」が世界各国の多様な文化で受け入れられている最大の理由です。「聴く」ことの価値観は国や文化によって、あるいは個人によって異なるものです。かといって杓子定規にスキルの使うタイミング、使う頻度を選択することは、相手、部下にとって必ずしも効果的ではありません。重要なのは、相手の状態、自分の状態に合わせて臨機応変に判断してスキルを使えるようになることなのです。
 マネジメントとして海外赴任していたあるマネジャーがいらっしゃいました。現地語はもとより、英語も十分に話せない海外赴任先で、現地スタッフとのコミュニケーションに苦労する方は多いでしょう。その方もそのような悩みを持って研修に参加されました。
 「聴くことの重要性はわかっているつもりだったが、長時間、現地訛りの英語で部下の話を聞き続けるのも辛く、また英語で複雑なことをどのように答えたら良いかも悩んでいました。トレーニング後は、どこまで聞くのか、どこで自分の要望を伝えれば良いのか、効果的に切り替えることができるようになりスッキリしました。」
 コミュニケーションスキルを身につけるということは「聴く」「話す」「話し合う」というパーツごとに学ぶことではなく、それらを効果的に組み合わせるスキルを学んではじめて有効(エフェクティブネス)になります。「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」はそのようなスキルの使い分けからトレーニングに入ります。

 加えて、次のようなことに直面している経営者、人事・人材育成スタッフも少なくないでしょう。

 マネジメント対象の教育研修、施策を行っているが、効果が芳しくない
 コミュニケーションスキルのできる人、できない人の差が大きい
 マネジメント研修の効果が一過性である

 この「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング(LET)」研修は、リーダーやマネジメント、管理者が部下と関わるうえで欠けてはならない一連のコミュニケーションスキルを学び、トレーニングするものです。研修でご紹介するスキルは他の研修でも伝えられている基本的なものも含みますが、一連のスキルとして学ぶことなしに効果的に使うことができないのが現実です。
 残念なことに、上に挙げた課題や悩みの多くはリーダー、マネジャーがコミュニケーションの基本を部分的しか学んでいないか、学んでも効果的に実践できないことから生じています。うまくいっている組織やチームは、必ず欠けてはならない基本がしっかり実践できるリーダー、マネジャーが存在しています。そのようなリーダーやマネジャーを生み出すためにこの研修は開発され、有用なトレーニングとして世界各国の企業で採用されています。
 繰り返しますが、効果的なコミュニケーションスキルは「聴く」「話す」「話し合う」など部分的なものではなく、一連のスキルとして学び、身につける必要があるのです。次にそのようなスキルを提供し、世界40数ヶ国、1000以上の企業で導入され成果を上げているトレーニングの内容をご紹介します。

リーダー・エフェクティブネス・トレーニングは、どんな研修なのか?

 トレーニングの概略をご紹介します。
 トレーニングは大きく6つのセッションで構成されています。

1. L. E. T. 入門

 コミュニケーションスキルを効果的に使うために、「誰が困っているのか」「誰が解決すべき問題なのか」を明確にするスキルを学びます。また、コミュニケーションスキルを使う場面と使う必要がない場面を明確にすることで職場での活かし方を学びます。

2. 他者の問題解決を支援するアクティブ・リスニング

 部下が問題を抱えているときに上司が解決するのではなく、部下が自律的に問題解決にあたるための支援をするコミュニケーションスキルを学びます。テクニカルな問題であっても部下自身がそれに立ち向かうモチベーションを高めるためのコミュニケーションを「アクティブ・リスニング」を中心に学びます。

3. 相手が行動変容するよう影響を与える

 部下(相手)の行動が上司(自分)のニーズを満たせなかったり、受け入れがたいときの相手への働きかけのスキルを学びます。何をどう話すと相手が行動変容するのか、リーダーシップ発揮にも欠かせない効果的なコミュニケーションスキルを学びます。また、相手によって引き起こされる「怒り」感情への対処方法も学びます。

4. 対立を解く

 お互いのニーズや利害が対立するときに、建設的、創造的に話し合いを進めるプロセスを学びます。相手の行動変容に働きかけたが効果がない、相手の事情を聞いたら思わぬ食い違いが存在していたときにこのプロセスを使えると無駄のない話し合いをすることができます。

5. 価値観の衝突に対処する

 人が大切だと思い、譲りがたい、変えがたいと感じているものが価値観です。人間関係や付き合いが長くなると価値観の衝突もときに起きます。それぞれが大切だと感じていることの食い違いへの対処を怠ったり、誤ったりしたために思わぬハラスメントにも発展しますし、無用に我慢することでいつか大きな「怒り」にも発展します。このセッションでは価値観の違いを尊重し、人間関係を継続させ、深い信頼関係を築くために必要なスキルを学びます。

6. 生産的な仕事の時間を増やす

 感情的な行き違いや憤りといったネガティブな心理に対処する時間ではなく、前向きで部下が自律的に課題解決に向かう生産的な時間を維持、拡大するスキルを学びます。日常生活で生かし、将来起きる人間関係の問題を予防する方法を学びます。

 お気付きの方もいらっしゃるかもしれませんが、6つのセッションは次のような6つのスキルを一連のコミュニケーションとして学び、「リーダーシップの発揮」「対人関係」で使える構成になっています。

  • 「効果的なコミュニケーションを選択する」スキル
  • 「傾聴」スキル
  • 「伝える(話す)」スキル
  • 「対立解決」スキル
  • 「価値観の違いに対処する」スキル
  • 「生産性を高める会話」スキル

生産的な職場を生み出す24のコミュニケーションスキルを提供します

 生産的な職場を生み出すためのコミュニケーションスキルの実践力は、6つのスキルを含めて24のスキルのトレーニングで身につけます。これらは上記の6つのスキルを実践するための基礎的なスキルになるもの、効果的でないコミュニケーションに気づくためのもの、スキル自体が持つリスクに対処するものなどがあります。とくに効果的でないコミュニケーションに気づくスキルや、スキル自体が持つリスクへの対処は、日々のマネジメント、リーダーシップ発揮に直接役立つものです。

  • 誰が問題を持っているのかを決定する
  • コミュニケーションを阻害する12のロードブロック
  • ロードブロックとアクティブ・リスニングの違いを区別する
  • 問題解決の支援を失敗に終わらせるロードブロックを避ける
  • 相手(たとえば部下)が聴き手としての支援を必要としていることに気づく
  • 問題を持つ人に基本的リスニングスキルを使う
  • 相手の感情を理解するためにアクティブ・リスニングを使う
  • 情報を明確にするためにアクティブ・リスニングを使う
  • 相手の受容できる行動と受容できない行動を識別する
  • 相手の行動が自分のニーズを満たすことを妨げるときにどうするかを決定する
  • 受容できない行動をとる部下に伝える3つの情報を含むI-メッセージを作る
  • 受容できない行動をとる部下にI-メッセージを伝えて向き合う
  • I-メッセージが引き起こした部下の反応や応答にアクティブ・リスニングをする
  • 部下の努力にI-メッセージで感謝を伝える
  • 問題や対立を予防するためにI-メッセージを使う
  • 対立している状況を認識する
  • ニーズの対立と価値観の衝突を区別する
  • 権力を使った対立解決を回避する
  • 上司が折れる(負ける)形での対立解決を回避する
  • 相手と一緒に対立解決法を使うお膳立ての対話できる
  • 相手との間で起きている問題を解決するために対立解決法を使うことができる
  • 他人同士で起きている対立を仲裁するために対立解決法を使うことができる
  • 価値観の衝突に対処する
  • チーム内に問題や課題があるときに参加の原理を使った話し合いができる

研修の効果は?参加者の声は?

「いままでの部下に対するマネジメントの失敗が悔やまれます。マネジメント職についたときからこのメソッドを知っていれば、多くの部下を失わないで済んだかもしれません。」
(50代部長)
「最初は半信半疑でしたが、研修が進むにつれて、目から鱗が落ちたような気づきが得られました。特に良かれと思い、また自分の責任感から行なっていた部下との対話が部下のやる気を挫いていたことに気づけたことは、ショックでもありましたが、どうすれば良いのかもわかり、救われました。」
(30代技術者)
「部下や顧客との対話にはもちろん活かせますが、家庭内での会話にも十分活かせます。この研修のおかげで熟年離婚を避けることができました。ありがとうございます。」
(50代総務マネジャー)
「とても清々しい気持ちでいます。人間関係の悩みは解決のしようがないものと諦めていましたが、自分のコミュニケーション方法を変えるだけで、前向きな解決が見出せるものと確信しました。スキルの実践にはまだ不慣れですが、具体的な方法を得られた研修です。」
(30代新任課長職)
「自分の部下には、もっと早い段階から受講させたいと思いました。この研修での学びを早く知れば知るほど、同じ経験年数の人よりもスキルの実践レベルがより高くなると感じています。」
(40代経営幹部)

LET成功事例

 トップエンジニアが集まった技術開発グループでの出来事です。
 各分野のトップクラスが集まることで高い成果を期待されたチームで、リーダー(課長)も優秀なエンジニアです。真面目で誠実な性格からグループ運営を任されていました。
 しかし、優秀な人が集まっただけに、各々の主張のぶつかりや人間関係の小さないざこざが続き、チームのプロジェクトは頓挫。数ヶ月後、期待された成果が出せないまま、スケジュールに追われたリーダーはその生真面目さから細々と仕事の指示をし、なかなか動かないメンバーに対して高圧的に接するほかなくなり、チームの士気は下がり雰囲気は暗く、メンバーのモチベーションも低く、ついには異動を願い出るメンバーが続出する事態に。
 打ち手を失ってほとほと困ったリーダーにLET研修を受けてもらいました。
 彼が職場に戻って実践したのは、困ったり悩んでいるメンバーの話の「聴き方」と、リーダー自身が困っていることをメンバーが理解し自主的に動き出す「伝え方」、そして、チーム内に対立を創造的、建設的に解決する「対立解決手法」のたった3つです。どれも数分で効果が得られるコミュニケーション手法です。

 

 1ヶ月後、チーム内の空気は明るくなり、いつもメンバー間で仕事についてアイデアを話し合うようになり、プロジェクトは所定以上の成果をあげました。
 チームががらりと変わった以上に変わったのは、リーダーのマネジメントスタイルです。「高圧的」なスタイルから、お互いに話し合うスタイルに180°変わったのです。
 コミュニケーションの重要性は誰でも理解しています。しかし、コミュニケーションには時間がかかり大変で、忙しくなればなるほど相手の話を聞き、話し合うよりも「指示、命令、アドバイス」などで人を直接動かそうとします。その結果は、上に書いたようにひどいものになることが多いのです。そのフォローに大変な労力と時間を割いている管理者も少なくないと思います。
 たった数分で効果がある「聴き方」「話し方」「話し合い方」の方法を知っているリーダーと、知らないリーダーの差は歴然としています。彼はそれを知り、そのまま実践しただけです。それはわずか3日間のトレーニングで得られたスキルで、数ヶ月続いた悪夢のような状況を好転させたのでした。

 

 さらにその影響は周囲に及びます。この劇的な変化を目の当たりにした隣の課の課長は、すぐにLET研修に参加申し込みをしてきました。そして、組織全体が大きく変わっていきました。

経営者や世界トップレベルの技術者、現場作業者までもが納得したプログラム

 この研修は、弊社代表が製造業の人事マネジャーをやっているときに、エンジニアでもある部課長の現場での人的マネジメントの悩みを解決するために日本初で企業導入し、以来10数年継続して部課長の必須研修として継続開催されている研修です。事業責任を持つマネジャーの3日間という時間を使い、それなりの費用がかかるにもかかわらず、さらには急激なビジネスの変化、リーマンショックという厳しい経営環境になっても継続実施された、参加者はもとより経営者にも高い評価を得ている研修です。

 また、M&Aで新しく仲間になった組織のマネジャーにも必ず受講していただきました。多くの方は「これまでと違う企業文化やルールを押しつけてくるんだろう」「自分たちのやり方を否定してくるんだろう」と身構えますが、研修が進むにつれて、自分自身に必要なスキルが学べることに気づき、真剣な面持ちでトレーニングセッションに取り組み始めることが毎回起きました。それほど、納得度の高いプログラムなんだと思います。人事マネジャーとしての私自身も、導入検討のために(そういう意味では批判的な目で)受講した際も、高い納得感が得られたトレーニングでした。

2019年度公開セミナー開催概要

トレーニング名 リーダー・エフェクティブネス・トレーニング
Leader Effectiveness Training
日時、場所 2019年1月24日(木)〜25日(金)+ 2月1日(金)@東京
2019年3月19日(火)〜20日(水)+ 3月26日(火)@東京
2019年5月9日(木)〜10日(金)+ 5月17日(金)@東京【受付中】
2019年7月18日(木)〜19日(金)+ 7月26日(金)@東京【受付中】
2019年9月12日(木)〜13日(金)+ 9月19日(木)@東京【受付中】
2019年11月21日(木)〜22日(金)+ 11月29日(金)@東京【受付中】
(会場都合により、開始、終了時間が変更になる場合があります)
場所 ご参加者に詳細情報をお伝えいたします
費用 180,000円(税別、テキスト代込み)
講師 辻 達諭(弊社代表)
参加の確定 参加費のご入金を持って参加確定といたします。
キャンセル規定 申し込みページでご確認ください。
著作権情報 Leader Effectiveness Trainingの著作権は米GTI社が保有し、日本でのライセンスはセカンド・ウィンド社が保有し、弊社は販売、実施の代理店契約を結んでいます。

3日間は長い!! 受講費用が高いのでは?

 研修期間も短く、費用も安く、という経営環境が日本ではとても長く続いています。そんなゆっくり勉強している時代じゃない、という声も多く聞かれます。私も賛成です。経営する立場であれば、インプットよりもアウトプットにより多くの時間という経営資源を割り当てたい気持ちになります。私もこの研修に初めて参加する時、また、導入責任者として同様に感じていました。
 人間は「稼ぐ感情よりも失う痛みの方がはるかに強い」のだそうです。かける時間、費用は少しでも減らしたいのが人情です。
 しかし、研修の内容を考えると次のようにも考えられます。たとえば、この研修で得られるスキルを既存の研修の置き換えると次のようになります。

32万円で10日間 > 18万円で3日間
32万円で10日間の例:
  • コミュニケーション基礎(1〜2日、50,000円)
  • 部下指導のコミュニケーション(2日、70,000円)
  • アンガーマネジメント(1日、30,000円)
  • 対立解決法の習得(2日、80,000円)
  • 多様性、価値観の違いへの対応方法(1日、30,000円)
  • 生産的な組織を生み出すコミュニケーション法(2日、60,000円)
(検索ページでヒットした代表的な研修の研修日数と費用を自社調べ)

 合計で10日間、32万円。もちろん内容のダブりも生じますし、いくつかの研修は考え方、理論の紹介が中心で実践スキルが不十分なものもあります。

 10日間分の研修の内容で得られるスキル、費用と期間を比べるとこれほどコンパクトで無駄なくまとめらたプログラムが見当たりません。開発後50年にわたって世界の多くの企業、参加者からのフィードバック、評価を得、何人もの心理学者も関わり、継続的にブラッシュアップされたプログラムです。
 私自身も研修設計の専門家として、2日間に収めることができないかトライしたこともありますが、参加者の「脳」への負荷が高く、結局あまり効果的ではありませんでした。言い換えれば、それほど中身の濃いトレーニングだということでもあります。

導入検討価格の設定

 とはいえ、研修やトレーニングは実際に受けてみないとどれだけ説明を受けてもピンとこないものです。そこで、企業への導入を検討される経営幹部、総務・人事マネジャー、スタッフに限り、大胆な○割引の特別割引価格を設定させていただきました。
 お問い合わせいただきましたら、詳細情報をご案内申しあげます。
 なお、個人の方、研修会社、コンサルティング会社などご同業と弊社が判断した場合は、割引の対象外とさせていただきます。あらかじめご了承ください。


 (ライセンス会社からの許諾を得て導入検討価格を設定しています。予告なく、特別割引価格を変更・終了する場合があります。お早めにお問い合わせください。)

公開セミナーへの参加のおすすめ

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